一、構建世界一流國有資本投資公司管控模式

華潤集團著力打造符合世界一流國有資本投資公司的組織架構和職能建設，各級組織單元遵循“戰略引領、客戶導向、權責對等、協同高效、風險可控、動態優化”的原則開展組織設計，優化完善權責體系，提升組織能力。

（一）精簡管控層級，優化總部職能。構建“資本層—資產層—運營層”三級管控模式，將7個由原戰略業務單元管理的一級利潤中心調整為集團直接管理。將總部定位為“戰略導向、管控科學、決策高效的價值創造型總部”，積極開展“總部機關化”問題專項整改，解決機構臃腫和冗員問題，著力實現“管辦分離”。對標國內外標桿企業，調整總部7個職能部室的職責范圍，突出國有資本投資公司的核心功能，有力提升了管理效能。

（二）縱向深化差異化管控，加強體系化建設。調整管控界面，集團實現對25家業務單元的水平管理，并按照“分類管控、分級管控、動態調整、放管結合”的原則對業務單元實施分類授權、差異化管理。在實踐中總結提煉了一系列符合“制度化、流程化、標準化，可操作、可推廣、可復制”要求的管理體系和機制，如6S戰略管理體系、5C財務價值管理體系、TOP人力資源管理體系等。

二、依托多元化業務結構做強做大優勢業務

華潤集團堅持立足民生領域，持續做強做優做大主業，拓展新興產業和科技研發類業務，業務結構覆蓋大消費、綜合能源、城市建設運營、大健康、產業金融、科技及新興產業6大領域。

（一）開展專業化整合優化資源配置。圍繞自身整體戰略，統籌產業布局，將資源向行業發展潛力大、競爭優勢強的業務集中，同時加大“兩非兩資”“處僵治困”清理力度，推動集團“瘦身健體”。積極參與央企和地方國資專業化重組，把握外部并購重組機會，不斷提升自身市場競爭力和影響力。如華潤健康收購遼寧健康產業集團76.1%的股權，在落實東北戰略的同時拓寬了集團大健康板塊的版圖；華潤資產收購重慶渝康54%的股權，獲取了稀缺性極強的金融監管牌照，同時整合重慶燃氣業務等優質資產；華潤資本旗下亞洲食品成長基金聯合投資項目給華潤在港零售業務布局帶來質的飛躍。

（二）聚焦科技創新助推提質增效。華潤集團大力發展前瞻性戰略性新興產業，推動現有業務單元持續加大研發投入，提升自主研發能力，確保“兩個加速、兩個不降”科研創新投入力度。加快科技新興領域布局和創新平臺建設，關注“專精特新”領域的投資機會，加快推動國家級科研平臺建設，積極參與國家實驗室建設。強化科技人才隊伍保障，全面梳理集團科技人才隊伍基本情況，構建“四層四類”科技人才隊伍體系。加大科技創新考核激勵，實現科技創新指標在下屬企業年度經營業績合同中全覆蓋，突出戰略性新興產業以及重點工業企業的考核占比及考核維度。

（三）立足使命發揮優勢重塑香港業務。堅持以促進香港與內地融合發展、支持香港長期繁榮穩定為使命，以在港營業額、資產總額和員工數顯著增長為目標，積極推動香港業務重塑，實現集團在港影響力大幅提升。聚焦在港社會責任、塑造重點行業地位、積極參與新興領域、布局重點民生領域、融入內地發展大局5項發展路徑，全面推進香港區域各項工作開展。截至2022年6月，在港資產規模達到1,056億港元，比2015年增長105%，在港員工人數達到12,933人，比2015年增長140%，提前完成“雙翻番”任務。

三、積極開展資本運作為產業轉型創新提供有力支撐

華潤集團利用境內、境外資本市場，以多元化、多層次的資本市場運作，支持產業做強做大做優，借助財務手段釋放業務價值。

（一）構建科學高效的資本投資運營體系。健全集團資本管理機制，在集團層面成立專門的資本委員會，負責審批集團年度資本運作規劃，對重點資本運作方案提出指導性意見；統籌對接證監會、交易所等監管機構其他資本管理職責，在項目資本運作過程中有序發揮推動、協調作用，系統提升集團資本運作的效率。

（二）資本運作為產業轉型提供有力支撐。“十三五”以來，通過IPO或借殼上市累計融資622億港元，通過上市后配售、供股等再融資方式累計獲取資金709億港元，5大板塊（產業金融板塊除外）均實現優質資產上市，資產證券化率達88%，2021年底總市值近11,000億港元，較“十三五”期初增長150%。其中，華潤置地分拆萬象生活在香港上市，通過打造“物管+商管”獨特的商業模式，充分釋放置地商業品牌溢價，募集資金140億港元，成為港交所當年第3大IPO項目。華潤微電子在科創板上市，成為首家采用紅籌架構及超額配售的項目，成功募資 42.4億元；2021 年把握半導體行業上行周期窗口，定向增發成功募資 50 億元。華潤化學材料在創業板掛牌上市，募資23.2 億元。

四、對標世界一流推動管理提升工作走深走實

華潤集團結合國有資本投資公司和非相關多元化企業的特點，強化組織保障，完善頂層設計，在總部和業務單元兩個層面共同開展各具特色的對標管理提升工作，取得了階段性成果，5家子企業（項目）入選國資委“三個標桿”名單。

（一）體系先行，全面對標。系統梳理各職能內在管理邏輯，總結形成相應的管理體系、工具和方法，構建“全面對標—完善規劃—分層推進—標桿管理—聯合查評”的對標提升工作體系。總部8+1個職能體系均已完善建設邏輯，并根據下屬單位執行經驗豐富體系內容，各業務單元聚焦本企業“十四五”核心能力建設，進一步充實集團對標管理提升指標庫。

（二）整體規劃，上下聯動。以“打造具有華潤特色的世界一流國有資本投資公司”為目標，指導各下屬業務單元強化自身核心能力，爭創本行業的龍頭企業，進而形成有利于價值創造的整體生態系統。集團總部戰略、投資、智數化、薪酬、創新、管理提升等多個專業委員會統籌部署，強化戰略、財務、人力資源等多項管理職能的穿透力，共同推進組織和資源配置優化。組織優化方面，對業務單元實行差異化管控，調整部分下屬業務單元的功能定位，從而有效落實華潤集團海外及創新戰略。資源配置方面，打造短中長期平衡的投資管理體系，加大圍繞主業進行產業鏈布局，培育新的利潤增長點。

（三）分層推進，向深向實。集團總部聚焦戰略引領、資源配置、資本運作、風險管理、協同發展等五項核心能力建設，打造具有華潤特色的標桿管理工具，有效推動集團加強產業發展能力，提升全員勞動生產率，加速數字化轉型升級。業務單元充分借鑒卓越運營管理體系建設經驗，將基于“站在現在看過去”的卓越運營管理體系，升級為“站在未來看現在”的對標世界一流管理提升指標體系，指導華潤雪花、華潤燃氣、華潤萬家、華潤水泥、華潤置地等子企業繼續保持并鞏固行業領先地位。

下一步，華潤集團將繼續鞏固改革成果，堅定信心、勇擔使命，持續深化國有資本投資公司改革，在國家產業結構調整和布局優化等方面發揮更大作用。一是加強投資管理、提升資產配置能力。進一步完善投資管理體系化建設，加強對下屬業務單元的投資授權管理，形成合理有效的動態調整機制。不斷提升投資風險管理水平，做到“早預警”“早掌握”“早解決”。持續完善投資后評價機制，加強對投資后評價結果的應用，形成反饋制約的閉環管理機制。二是全力服務國家戰略、推動協同發展。充分發揮集團業務多元化、內外部協同優勢，結合地方政府所需、華潤所能，更好地服務國家區域戰略，依托集團“1+6”重點區域工作組，協調推動集團重大戰略及協同項目落地。充分發揮國有資本投資公司的特點，在“香港、粵港澳、京津冀、長三角、成渝”等國家重大戰略區域，把握重點產業布局的發展機遇，統籌重點產業布局，做到有進有退，將資源向行業發展潛力大、競爭優勢強的業務集中，確保集團“十四五”戰略落地。